目前，建築市場人才流失頗多，很多企業出現青黃不接和斷層的現象。杭安公司對於如何留人這一課題的探索從未間斷，對(duì)於(yú)機(jī)電(diàn)安(ān)裝(zhuāng)第(dì)一(yī)分(fēn)公(gōng)司(sī)來(lái)講(jiǎng)，一直非常注重人才梯隊建設，建立合理機制，不斷總結和提高，在人才的培養、使(shǐ)用(yòng)及(jí)留(liú)用(yòng)等(děng)方(fāng)面(miàn)爲(wèi)公(gōng)司(sī)樹(shù)立(lì)了(le)榜(bǎng)樣(yàng)。

陳建平領導的機電安裝第一分公司，目前擁有員工60人，其中施工管理人員半數是30周歲以下的年輕大學生，這批年輕團隊是分公司打造優質工程的主力軍。在施工高峯期的關鍵時刻，雄厚的管理力量是確保工程順利進行的堅強的後盾和源頭活水。那麼陳建平是如何穩定這批年輕員工隊伍的呢？

一、知人善用，搭建成長平臺。

年輕人有衝勁、有活力、有初生牛犢不怕虎的精神。現場管理中往往越是保守，不(bù)放(fàng)手(shǒu)讓(ràng)他(tā)們(men)去(qù)做(zuò)，越是被動，越是建立不起年輕員工與團隊的互相信賴感。在這種情況下分公司的做法是逐漸爲員工搭建展示自我的平臺。如2007年進單位的一個暖通施工員，他不僅具有一定的專業技術水平，而且表現出了很強的獨立性。經過一個月的熟悉，分公司就安排他獨立管理浙江物產大樓項目的暖通施工，圓滿完成了工作任務。根據其表現，分公司打破常規，大膽培養和使用，在(zài)做(zuò)好(hǎo)物(wù)產(chǎn)大(dà)樓(lóu)後(hòu)馬(mǎ)上(shàng)任(rèn)命(mìng)其(qí)擔(dān)任(rèn)海(hǎi)寧(níng)皮(pí)革(gé)城(chéng)四(sì)期(qī)的(de)項(xiàng)目(mù)技(jì)術(shù)負(fù)責(zé)人(rén)，半年時間完成產值1800萬元。這樣既爲他搭建了平臺，鍛煉提升了個人能力，又(yòu)爲(wèi)分(fēn)公(gōng)司(sī)增(zēng)強(qiáng)了(le)管(guǎn)理(lǐ)力(lì)量(liàng)。

二、關愛員工，提高專業技能。

機電安裝第一分公司關愛職工身心健康，如組織項目員工開展形式多樣的文娛活動；利(lì)用(yòng)民(mín)工(gōng)學(xué)校(xiào)組(zǔ)織(zhī)民(mín)工(gōng)進(jìn)行(xíng)各(gè)類(lèi)知(zhī)識(shí)培(péi)訓(xùn)；在中秋、春(chūn)節(jié)等(děng)節(jié)日(rì)爲(wèi)員(yuán)工(gōng)發(fā)放(fàng)慰(wèi)問(wèn)金(jīn)和(hé)禮(lǐ)品(pǐn)；在高溫天氣發放冷飲和防暑降溫用品；員工加班時發放點心，把關愛送給每位員工，讓員工有一種家的歸屬感。

對員工的關愛不僅僅停留在生活上，而且表現在如何提高員工的技術水平上。個性強是現在年輕人的特點，但是求上進、不服輸也是他們的優點。對於新員工，分(fēn)公(gōng)司(sī)除(chú)爲(wèi)每(měi)人(rén)指(zhǐ)定(dìng)一(yī)位(wèi)師(shī)傅(fù)外(wài)，還明確了各項目負責人對新員工的培訓和指導的工作職責，並把此項職責作爲項目負責人的考核業績之一。如分公司的一位項目負責人，5年內帶了5位徒弟，目前他們在工作中均能獨當一面。分(fēn)公(gōng)司(sī)也(yě)指(zhǐ)定(dìng)一(yī)個(gè)負(fù)責(zé)人(rén)分(fēn)管(guǎn)人(rén)力(lì)資(zī)源(yuán)工(gōng)作(zuò)，爲考試取證、繼(jì)續(xù)教(jiào)育(yù)等(děng)進(jìn)行(xíng)組(zǔ)織(zhī)和(hé)管(guǎn)理(lǐ)。通過以上措施，新員工基本上能夠在1年內開始獨立參與施工管理，有(yǒu)一(yī)位(wèi)新(xīn)進(jìn)大(dà)學(xué)生(shēng)在(zài)實(shí)習(xí)半(bàn)年(nián)後(hòu)直(zhí)接(jiē)參(cān)與(yǔ)40萬方暖通工程的獨立管理，並表現出了出色的工作能力。

三、用人所長，注重分工與合作。

根據每個人的特點進行差異化管理，各展所長。孟子曾與陳相有過一場關於人才定位和合理使用的辯論：孟子辯論的核心，就(jiù)是(shì)要(yào)注(zhù)重(zhòng)社(shè)會(huì)分(fēn)工(gōng)，耕地的就耕地，做鞋的就做鞋，打鐵的就打鐵，做官的就做官，君君臣臣、父父子子，界限分明。最後他得出結論，勞心者治人，勞力者治於人，治(zhì)人(rén)者(zhě)食(shí)人(rén)，治於人者食於人。陳相則提出君民並耕而食，饔飧而治就是說管理者能和羣衆一起耕作，早(zǎo)飯(fàn)和(hé)晚(wǎn)飯(fàn)都(dōu)一(yì)起(qǐ)喫(chī)，官兵一致，和諧相處，進而天下大治。這(zhè)兩(liǎng)人(rén)的(de)觀(guān)點(diǎn)各(gè)有(yǒu)側(cè)重(zhòng)，在管理中要取其長處。運行良好的項目，既注重分工明確，各司其職，又注重加強溝通，緊密配合。

科學規範的管理就是最大化的激發個人潛能，揚其長而避其短。每次工程項目組建，分公司本着性格互補的原則，結合不同人員的特點進行互補搭配，既明確分工，又強調合作。性格外向的負責與外部的溝通協調，性格內向的但做事認真細緻的，就(jiù)搞(gǎo)內(nèi)部(bù)預(yù)算(suàn)和(hé)管(guǎn)理(lǐ)，技術過硬的就負責現場質量把關。每個人的長處得到發揮，能力和才華得以展示，對提升自信心和工作積極性都是很大的鼓舞，穩定了職工隊伍，留住了人才。

機電安裝第一分公司經理陳建平及其帶領的團隊通過多年的拼搏，爲杭安公司樹立了榜樣，他們猶如一盞明燈、一面旗幟，發揮着先進示範、典型引路的示範帶動作用，散(sàn)發(fā)着(zhe)無(wú)限(xiàn)的(de)正(zhèng)能(néng)量(liàng)，激勵着其他分公司、項目部不斷地學習和改進，相信這樣優秀的隊伍會不斷誕生，公司這顆大樹會更加根深葉茂。